(ARSIP) STRATEGI: Decision Makers dan Pemahaman Bisnis

STRATEGI: Decision Makers dan Pemahaman Bisnis

oleh Amalia Maulana*

Sabtu, 31 Desember 2011

Tahun lalu, anak saya maagnya terganggu dan harus di rawat di rumah sakit karena stres akibat ujian sekolah dan makan tidak teratur.

Dokter meminta persetujuan untuk pemeriksaan endoskopi yang cukup mahal. Seingat saya, pada saat itu saya tidak pernah bertanya kepada dokter, apakah ada jaminan bahwa kalau sudah diperiksa dan ketemu masalah maagnya, anak saya pasti sembuh 100%.

Saya mengerti, bahwa setelah ketemu penyakitnya pun, masih banyak faktor lain yang harus dipikirkan dan dikerjakan. Misalnya dengan mempelajari jenis-jenis makanan yang boleh dan tidak boleh dimakannya. Lalu, menjaga makanannya sehari-hari dan mengingatkan anak untuk lebih rileks dalam belajar.

Jadi, secara realistis, saya tidak minta dokter itu memastikan bahwa setelah treatment endoskopi, anak saya dijamin sembuh.

Karena itu, buat saya aneh sekali mendengar seorang decision maker yang bertanya apakah ada jaminan bahwa brand saya akan sukses apabila mengikuti rekomendasi Anda untuk rebranding?

Sukses tidaknya aktivitas rebranding bukan ditentukan oleh dokter atau konsultan seperti saya ini, tetapi pemahaman dan pelaksanaan prosesnya nanti. Ternyata ada persoalan yang lebih berat yang dihadapi oleh perusahaan tersebut, yaitu, sang decision maker, belum memahami big picture proses branding!

Seperti dokter, konsultan bisnis menggali dan mencari permasalahan. Tes endoskopi memasukkan alat kamera ke dalam saluran pencernaan untuk melihat di sebelah mana kerusakannya. Demikian pula dengan yang saya kerjakan, dengan alat ethnography, mencari akar permasalahan bisnis hingga ketemu apa saja yang perlu dibenahi dan dari sanalah ditarik rekomendasi.

Gara-gara pertanyaan jaminan sukses dalam rebranding tersebut, teringat kembali anak saya yang setelah endoskopi dan ketahuan penyakitnya, masih sempat masuk rumah sakit dua kali lagi. Tentu karena kesalahannya sendiri, tidak mengikuti aturan yang telah dijelaskan oleh dokter, termasuk ahli gizinya.

Kegiatan rebranding tidak sederhana. Implikasi rebranding dari sisi biaya cukup luas. Misalnya saja, jika yang kita bahas ini bentuknya restoran, tentu bukan hanya sekedar mengubah papan nama saja. Rebranding memerlukan restrukturisasi menu, perlu menata ulang tata letak restoran dan sebagainya.

Yang tersulit adalah bagaimana memastikan agar frontliners ikut serta dalam proses rebranding ini, mengerti seperti apa perubahannya dari sikap terhadap pengunjung, cara melayani, hingga dalam menjaga agar pesan yang ditampilkannya selalu in-line dengan pesan brand.

Lalu, biaya termahal dari rebranding adalah investasi komunikasi pemasaran. Tidak bisa hanya mengandalkan trafik pengunjung yang datang ke restoran dan diharapkan terkesan setelah membaca papan nama secara langsung.

Komunikasi pemasaran lebih luas dari bentuk iklan konvensional saja. Kegiatan image building bukannya tanpa biaya. Dalam kegiatan brand activation, biaya yang dikeluarkan untuk sampling dan gift/promosi biasanya juga tidak sedikit.

Apakah perusahaan siap berinvestasi dan melaksanakan rebranding secara benar? Jaminan sukses bukan pada identifikasi permasalahan saja, tetapi pada pelaksanaan.

Pertanyaan apakah sakit kepala saya akan hilang dalam sekejap dengan meminum obat paten ini? Ya, jika penyebab sakit kepala hanyalah akibat kehujanan semalam, mungkin obat sakit kepala tersebut akan instan berhasil.

Namun jika sakit kepala tersebut hanya gejala dari sebuah penyakit lain yang tidak terdeteksi secara kasat mata, yakinlah, tidak akan ada jenis obat sakit kepala yang bisa menyembuhkan.
Tanpa identifikasi sumber penyakitnya secara seksama, sakit kepala dijamin akan berkepanjangan.

Masih banyak yang rancu antara kegiatan identifikasi permasalahan bisnis dengan kegiatan pelaksanaan penyelesaian masalah bisnis. Proses identifikasi yang seksama akan mengerucutkan permasalahan. Proses berikutnya yaitu penyelesaian masalah (proses penyembuhannya) pasti menjadi lebih sederhana.

Identifikasi permasalahan yang dilakukan secara permukaan saja maka proses penyembuhan tentu masih trial and error. Ini yang justru sangat mahal, karena setiap kesalahan yang terjadi berarti timbul masalah baru dan butuh biaya lain untuk menyelesaikannya.

Dalam proses identifikasi isu, kita membutuhkan studi kualitatif karena sifatnya yang eksploratif, menggali aspek yang belum diketahui. Studi kuantitatif baru dibutuhkan pada tahapan konfirmasi permasalahan, yang menggunakan angka dan data pengolahan statistik.

Tugas saya sebagai agent of change memang tidak pernah mudah, terutama menghadapi decision maker yang masih menggunakan paradigma lama. Hanya mau bergerak bila 'sudah ada angkanya'. Jadi bukan fokus pada filosofi permasalahan.

Dalam proses pengenalan segmentasi dunia konsultasi bisnis yang sedang saya jalankan, sedikit demi sedikit mulai tergambar petanya.

Menemukan agent of change

Hal membedakan klient satu dengan lainnya adalah dari tipe decision makers-nya. Pertama, tipe yang mempunyai perspektif luas, memahami secara bijaksana bahwa dunia sudah bergerak cepat dan harus mengikuti perubahan cara berpikir.

Kedua, yang masih bertahan pada pemahaman tradisional dan berpikir secara matematika saja. Setiap permasalahan harus selalu dikuantifikasi tanpa melihat esensi dari permasalahan itu sendiri.

Yang menarik, segmentasi ini ternyata tidak ada hubungannya dengan jenis perusahaan dan industrinya. Multinasional versus lokal, sama saja. BUMN atau perusahaan swasta, sama saja. Perusahaan besar atau kecil, sama saja. B2C atau B2B? Juga sama saja.

Semua ditentukan oleh tipe orang yang duduk di jabatan tertingginya. Apakah decision maker masuk segmen tipe pertama dimana siap menjadi agent of change atau masuk segmen tipe kedua dimana masih ada di dalam comfort zone-nya sendiri?

Dalam pertemuan dengan decision maker, dari obrolan dan perspektifnya langsung tergambar, masuk segmen manakah beliau. Untuk yang segmen tipe kedua, tanpa harus berlama-lama menyelami masalah bisnisnya, intuisi saya sudah menunjukkan, bahwa persoalan perusahaan yang terbesar ada pada beliau ini.

The number one person is part of the problem. Dalam situasi ini, biasanya saya tidak tertarik untuk ikut lebih jauh memikirkan eksplorasi persoalan bisnisnya.

Tugas pertama saya adalah menemukan agent of change di perusahaan. Barulah saya akan siap menari. Seperti pepatah mengatakan, 'It takes two to tango'! (tw)

*) Amalia Maulana adalah Director Etnomark Consulting, penulis buku Consumer Insights via Etnography dan Brandmate: Mengubah Just Friends menjadi Soulmates